“恒大销售额由2006年的17亿,增长到2016年的3734亿,增长220倍;现金余额由20亿增长到3043亿,增长152倍;纳税总额由2.1亿增长到约334亿,增长159倍;总资产由78亿增长到2016年大幅超过一万亿,增长预计也超过150倍”,在恒大集团2017年度工作会议上,恒大集团董事局主席许家印作了三个小时的讲话,并透露了上述发展数据。

  十年前,恒大销售规模尚不足行业龙头万科的1/10,如今却成为地产新“一哥”。高速发展的背后,恒大到底是如何完成逆袭?


  十年高增长完成逆袭

  如果时间回溯到10年前,可能连许家印也都不会想到,恒大会成为全球第一房企。

  当时的房地产行业,除了万科一骑绝尘,销售额已经达到200亿元以外,中海销售额也已经达到142亿元,保利等龙头企业销售也接近百亿。和这些巨头相比,恒大仅17亿元的年销售额在全国默默无名。

  此外,当时银行偏爱向央企、国企、上市房企贷款,不仅提供的贷款额度更多,利率也更优惠。地方政府在出让土地时,也倾向于向这类企业出让土地。而彼时的恒大因为尚未上市,资金实力有限,融资成本也比同期的国企、央企高出不少,发展条件远不如万科、中海等龙头房企优越。

  然而,暂时的劣势,并没有成为恒大的发展障碍,反而成为这家企业“逆袭”的动力。2016年,恒大销售额达到3734亿,较万科高87亿,成为房企“一哥”。2006年销售额已经超百亿的中海,去年的销售额只是刚刚突破2100亿元,已经被恒大抛离在身后。其他诸如资产规模、纳税总额等指标,同行的增幅也鲜有能和恒大相较者。

  兰德咨询总裁宋延庆告诉记者,在国内房地产行业,也曾出现过几家业绩快速高增长的行业明星,比如说顺驰、绿城,但业绩的高增速往往只能维持一个阶段,稍后就会明显放缓,有的甚至退出行业。能够在十年的长时间内始终高速增长的房企,恒大是极少数之一。


  西樵山会议的推动力

  亿翰中国董事长陈啸天认为,恒大能实现跨越式发展的原因有很多,但强大的执行力是关键。

  恒大的执行力为什么那么强?在一位管理学学者看来,执行力的关键,首先是执行者的能力,其次是需要管理者提供实现目标的路径,还有是对完成目标和计划的有力监督。

  早在恒大成立之初召开的西樵山会议上,许家印就明确了以高标准建设员工队伍、完善从严管理的各项规章制度3000条、建立与时俱进的激励机制和约束机制、并创立了恒大独特的“目标计划管理”体系,在创业之初便为恒大注入强大的执行力基因。

  恒大高度重视队伍建设,从一开始就要求选用最优秀的员工。要知道在恒大创业之初,本科生数量还很稀缺,有本科学历者往往能够在企业中谋到高薪优职。刚刚创业的恒大,吸引力并不如当时的政府事业单位、跨国公司、央企国企,但许家印仍然要求,员工入职必须具有本科以上学历、五年以上的专业工作经验,且是勤奋好学的工作狂。坚持员工队伍建设的高门槛、高标准,最终确保恒大打造了89000多人的高素质员工队伍。

  光拥有优秀的团队还不够,为了实现高速增长的目标,许家印将管理学《目标管理》和《计划管理》两大独立章节合二为一,创立了独特的“目标计划管理”体系。恒大所有的计划都是带目标性,计划与目标分解到每季度、每月甚至每周,并配有量化指标考核,不管在任何情况下都要保证目标计划的实现。

  为了实现目标计划,恒大一开始就确立了重奖重罚、从严管理的原则,建立超前的激励机制和约束机制。尤其在监督约束方面,当时就成立了监察室,成为恒大组织架构中最老牌的一个部门,一直到现在。同时,还订立从严管理的各项规章制度。在1997年各项制度就有3000条,而如今恒大的规章制度已经有上万条,对员工完成目标和计划实现有力监督,最终形成了超强的执行力。

  销售完成率是恒大执行力的一个有力佐证,数据显示,2009年至2016年,恒大销售额目标完成率分别为101%、126%、115%、115%、100.4%、120%、111.9%、124.5%,每年都能超额完成当年目标。


  学不会的集团化管理

  《失控》一书的作者认为,在高速增长过程中,企业可能会出现管理失控,这几乎是所有大企业的通病。为了避免这一现象发生,恒大实施紧密型集团化管理模式,保证高速增长过程中管理不滞后。

  亿翰智库上市房企研究中心主任张化东说,在房地产行业,多数房企倾向于实施区域管理模式,但该模式弊端很明显,由于区域权限过大,容易造成各自为政,出现“将在外,不受君命”的情况,有些区域公司甚至会因为利益出现内部过度竞争的内耗,难以形成统一的战斗力,不利企业长期发展。

  恒大的紧密型集团化管理模式,就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控,由地区公司执行实施。同时,恒大采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式,确保成本控制和产品品质。

  张化东认为,恒大的紧密型集团化管理实现了总部对地区公司的统一管理,不仅大大降低了高速拓展所带来的经营风险,还确保了成本的有效控制和更强的执行力,是其实现持续高速增长的关键。

  虽然紧密型集团化管理模式的优势明显,但在宋延庆看来,其他企业很难效仿。“标准化率高是恒大的特点,以材料供应为例,得益于恒大推行的产品标准化,实现了材料设备的标准化,才能实行总部集中采购。其他房企的产品标准程度太低,要想打造集中采购体系无从做起。”

  在成功完成逆袭,登顶全球第一房企后,恒大还有更大的雄心。到2020年,恒大要实现地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿,总资产超三万亿,年利润超600亿。强大的执行力与紧密型集团化管理模式,是支撑其在新一轮高速增长期中成为行业领先者的关键。




瞭望东方周刊 总第 704 期
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